Dans notre monde ultra-connecté, divers acteurs communiquent fréquemment et de manière stratégique. Ainsi, ils mettent en avant leur culture, produits et innovations occupant alors le devant de la scène médiatique, sociale et digitale avec les messages qu’ils disséminent.

Or il arrive qu’un acteur (un gouvernement, une multinationale, des PME, startup, vedettes ou politiciens) se retrouve pris dans une tempête soudaine (accidentelle ou provoquée), souvent imprévue qui menace d’endommager sérieusement son image, sa stabilité, ses revenus au point même de risquer sa survie.

Plusieurs marques automobiles, alimentaires, pharmaceutiques ou aussi des politiciens ont été souvent touchés par des scandales vite largement médiatisés. Ceux-ci causés notamment par des fuites ou déclarations de clients/citoyens mécontents de leurs pratiques ou du niveau non-conforme de leurs standards.

Ces acteurs se retrouvent alors propulsés de facto, parfois malgré eux dans l’univers d’une crise. Dans sa gestion d’abord bien sûr à travers une cellule dédiée à cet effet mais aussi dans celui en particulier de la communication de crise qui est l’objet de cet article.

La crise médiatique hier et aujourd’hui :

Jusqu’avant la naissance d’internet, le monde se mouvait à un rythme différent de celui d’aujourd’hui. Plusieurs rendez-vous journaliers, hebdomadaires et mensuels permettaient aux citoyens d’avoir accès à l’information : journaux, presse, TV, radios, cinémas, minitel, et apéro de midi. Ce qui laissait un certain temps pour digérer l’information mais aussi pour y réagir.

Or de nos jours, internet, mais surtout les réseaux sociaux ont chamboulé les rythmes de communication d’antan en instaurant le rythme de l’information en continu. L’effet d’une crise y survenant est donc démultiplié avec effet d’entrainement des médias traditionnels aussi. Fake news ou pas ? Le temps de faire verifier l’information, l’on voit déjà surgir des #hashtags dédiés ainsi que toute une dynamique ascensionnelle fulgurante.

L’adage qui dit  «vous pouvez avoir juridiquement raison mais médiatiquement tort» est une des multiples raisons pour laquelle les consultants spécialisés en communication de crise proposent d’accompagner les acteurs d’aujourd’hui à travers la tempête en proposant des solutions mais aussi en faisant idéalement de la prévention afin d’anticiper pour mieux gérer.

« Le vœu fait dans la tempête est oublié dans le Calme » Thomas Fuller

Comment fonctionne donc la communication de crise ? Quelles seraient les notions à prendre en compte pour faire face à une crise si elle venait à survenir ? Et quelles étapes permettraient de mieux se  préparer à les affronter ?

En allant du principe que la prévention est la meilleure préparation, il peut arriver qu’un élément soudain non imaginé au préalable impose une réponse. Tout retard dans la réaction laisserait le champ libre aux rumeurs, fausses informations pour affecter sérieusement l’image de la compagnie et donc aussi les ventes. C’est aussi le moment pour les concurrents qui peuvent aussi en profiter pour reprendre la main car la nature a horreur du vide.

Pour éviter cela, les acteurs se doivent d’occuper le terrain en mode analytique réactif d’abord, avec vitesse mais sans précipitation: quelle est la gravité de la tempête sur une échelle de 1 à 5 (1 étant le moins grave) ?

Après avoir diagnostiqué la nature et la sévérité de la tempête, « tout nuage n’enfante pas nécessairement une tempête/ Shakespeare » c’est alors qu’il leur faut choisir la qualité et l’ampleur de la réponse. Tout en sachant si oui ou non il faudrait intervenir et sur quels canaux ?

Par exemple, l’actualité sur les réseaux sociaux passe très vite, ce qui se déroule en une journée peut-être remplacé le lendemain par un autre sujet. Mais ce côté éphémère peut aussi être dévastateur. Selon la gravité de ce qui y est dit, c’est donc ici que les consultants en communication de crise pourront suggérer l’intervention ou l’abstention en fonction de chaque cas.

En effet, il arrive qu’intervenir maladroitement contribue parfois à aggraver la tempête en « mettant de l’huile sur le feu » alors que ne rien faire peut aussi souvent avoir des effets catastrophiques.

Si la décision d’intervention est prise, idéalement, le protocole de communication de crise préparé et pré-approuvé au préalable pour gagner du temps est à mettre en application avec les adaptations ponctuelles. D’autre part, si ce protocole n’existe pas, la crise risque d’être encore plus dure et gourmande en ressources; prévoir la mise en place urgente d’une cellule de crise.

Après la phase express d’analyse :

• Qu’est-ce qui se dit sur nous ?
• Qui sont les parties prenantes ?
• Qui sont nos publics ?
• Faut-il les rejoindre ? Comment ?
• Quels sont nos outils pour répondre ?

L’approche analytique ainsi que la phase active de la communication de crise s’appuient toutes deux sur certains critères en synergie avec le département légal du groupe qui subit la crise :

• Occuper le terrain afin de manifester une présence solide
• Montrer de l’empathie authentique et une disponibilité des représentants hiérarchiques, selon la sévérité de la crise. Choix du porte-parole
• Donner des éléments de communication en interne et en externe
• Faire évoluer le message et l’adapter aux changements du contexte.
• Langage simple / Humilité dans le ton
• Propager vite ces éléments aux bonnes personnes via influenceurs et relais.

Il est à noter ici qu’une distinction s’opère entre crise et enjeux :

La crise (qui peut être interne ou externe ou évoluer d’une sphère à l’autre) amène une mobilisation immédiate des ressources : humaines, financières et stratégiques.

Alors que l’identification des enjeux se fait aussi en période de calme. Elle bénéficie du facteur temps qui permet de s’y préparer en les identifiant pour imaginer les scénarios possibles, leurs réponses et les budgets à y allouer afin de les faire pré-approuver.

Ceci se fait sur base d’une analyse FFOM* avec contribution d’experts des milieux en questions et de la mise en place d’une équipe spécialisée en communication de crise (*Forces, Faiblesses, Opportunité, Menaces ou SWOT Analysis). Mais aussi sur l’entretien d’un entourage professionnel solide et diversifié dont la confiance qui s’y est construite peut s’avérer vite utile afin de répondre à la menace et prendre plus tôt le pouls de l’univers en question.

Cela peut aussi se faire via l’instauration d’un « processus de monitoring et de veille stratégique » sur les enjeux en question surtout que souvent des éléments aggravants se joignent à une crise qui se déclenche : responsables en voyage, horaires nocturnes et autres complications..

Aussi, l’expérience de précédents existant chez les concurrents peut servir d’exemple (Benchmark et RETEX).

Enfin la crise passée, faire une évaluation de la situation à posteriori ainsi que des différentes performances des partenaires, stratégies et leçons retenues.